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奧美的方案成了奧妮的“剎車劑”
作者：佚名 時間：2003-9-12 字體：[大] [中] [小]
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重慶奧妮是我國本土洗發(fā)水市場的一支生力軍，自從1997年，奧妮成功推出了“百年潤發(fā)”洗發(fā)水后，產(chǎn)品的銷售額取得了突飛猛進的業(yè)績，取得了公司發(fā)展史上最輝煌的勝利———年銷售收入達到8億元，市場占有率12.5％，銷量僅次于飲譽世界日化行業(yè)的寶潔公司。
一時間，奧妮成為業(yè)界和媒體心目中的倡導(dǎo)草本洗發(fā)的“黑發(fā)美”概念的扛旗者。甚至被一些媒體譽為“國產(chǎn)洗發(fā)水”未來的扛旗者。這些驕人的業(yè)績足夠令奧妮總裁黃家齊躊躇滿志，再次豪情滿懷的描畫奧妮的發(fā)展藍圖。
于是，乘著上一年度的成功，奧妮決定乘勝追擊，全面包裝推廣之前遭遇市場堅的角洗發(fā)浸膏。皂角洗發(fā)浸膏是奧妮1994年底推出的產(chǎn)品。銷量曾經(jīng)達到過3多。但隨著奧妮推廣重心的傾斜，皂角洗發(fā)浸膏的銷量一路下滑，年銷售量跌只有1000萬左右。
奧妮深知，要取得“一擊成功”的績效，在行銷代理公司的選擇上就一定要聘請操作實力強，而且具有非常豐富同類產(chǎn)品操作經(jīng)驗的公司合作。
此時，奧美進入了奧妮奧總裁黃家齊的眼簾。
對于奧美這家世界知名的廣告行銷公司，特別是對于它的創(chuàng)始人，世界著名廣告大師D.奧格威，久經(jīng)市場戰(zhàn)陣，并具有深厚的營銷管理知識的黃家齊是非常熟悉的。
特別是奧美在世界廣告界有著很高的地位，就連世界500強中的許多公司都是它的客戶。而且都取得了不俗的客戶服務(wù)業(yè)績，就沖這一點，無疑，奧美是黃家齊的聘請廣告行銷代理公司的最佳選擇。主意打定，奧妮立即與奧美取得了聯(lián)系，在經(jīng)過一番緊鑼密鼓的“討價還價”之后，奧妮開始了它與上海奧美的合作。奧妮提出希望奧美能夠一舉重新包裝推廣“皂角洗發(fā)浸膏”，使它成為“百年潤發(fā)”之后的又一個勝利。
其實不光是奧妮的人們,而且還還包括業(yè)界的眾多雙眼睛,都在密切的關(guān)注著奧美的動作.因為把一個衰退的品牌重新包裝,并且使它重新煥發(fā)活力為企業(yè)大把的賺錢.這絕對是一個可圈可點的案例和學(xué)習(xí)的機會。
于是，奧美經(jīng)過市場調(diào)查研究和分析，為重新包裝后的“新奧妮皂角洗發(fā)浸膏“提煉出”不膩不燥，爽潔自然“核心價值，廣告片的核心創(chuàng)意是一幅瀑布，頭發(fā)構(gòu)成的瀑布。奧美認(rèn)為，依照中國人的發(fā)質(zhì)只要給他們一個不油膩、不干燥的這種所謂“自然美”的中性成效就能很好的取悅消費者了�！�
但是恰恰問題可能就是出在這里，因此我們不得不檢視一下奧美為奧妮作的這個品牌的核心價值定位了。
從中國消費者對于洗發(fā)水的核心利益需求來講，雖然我們不能說奧美的不膩不燥，爽潔自然就一定行不通，但是他卻明顯的與中國女性消費者的核心需求產(chǎn)生了微妙的錯位。
作為世界日化界又特別是洗發(fā)水產(chǎn)業(yè)的排頭雁，寶潔公司在洗發(fā)水領(lǐng)域的定位可謂是業(yè)界的風(fēng)向標(biāo)。我們看到，寶潔公司的潘婷、飄柔和海飛絲三個洗發(fā)水品牌的核心定位就可知其端倪。
潘婷定位于“養(yǎng)”;飄柔定位于“順”；海飛絲則定位于”爽”。所謂“ 養(yǎng)”就是護理滋養(yǎng),也稱為“護理專家”；所謂“順”就是不打結(jié)，飄逸柔順一梳到底；而所謂“爽”則是指沒有頭屑，爽潔輕松。
可以說寶潔公司的這三個定位涵蓋了中國女性消費者們的幾大核心需求之所在，因此筆者認(rèn)為奧妮應(yīng)該作的就是把自己的“草本洗發(fā)”的“黑發(fā)美”的概念繼續(xù)貫徹下去就行了，根本無需再為品牌提煉什么核心價值。
因此，奧美所謂的“不膩不燥，爽潔自然”的所謂核心價值并未準(zhǔn)確擊中消費者的核心需求。
話說奧妮仍然以奧美的不膩不燥，爽潔自然為核心價值的這個廣告片從1998年3月開始在中央臺密集投放。
為了與廣告創(chuàng)意相配合，形成整體的廣告運動的合力，奧美緊跟著策劃了一項名為“奧妮帶你去看瀑布”的行銷活動。
與此同時，免費派送活動也在全國幾個目標(biāo)市場轟轟烈烈的開展起來。它是整個推廣活動的重要組成部分。具體內(nèi)容是，在全國7－8個主要目標(biāo)城市，把小袋裝的產(chǎn)品（6毫升）免費發(fā)給消費者試用。一時間，一場聲勢浩大的整合推廣運動仿佛使得奧妮如日中天了。
看著幾千萬的廣告投進去，所有人都在眼巴巴的等著市場回報，沒料到殘酷的市場跟包括奧美在內(nèi)的所有人開了一個大大的玩笑，市場的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前，這已經(jīng)夠奧美的天才們和奧妮的老板喝一壺的了。
令所有人更加沒想到，更大的恐慌還在后面，在不到半年時間里，新皂角密集投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時奧妮的財政方面出現(xiàn)了重大問題，也就是它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。
如果再撐下去，只有兩條出路，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。
奧妮總裁黃家奇選擇了后者，于是一切的廣告以及促銷活動宣告停止，當(dāng)然這其中也包括了與奧美的合作。
再看經(jīng)歷這次殘酷體驗的奧妮，大肆廣告投入的結(jié)果是，奧妮當(dāng)年新皂角的銷售收入只有1億多，而廣告費用反而投入了上億，廣告投入與銷售額之間形成了一個滑稽的對比。
在此令筆者迷惑是，不知道在實施廣告活動前，奧美有沒有根據(jù)客戶的投入實力做過投資回報以及活動收效的分析？如果做過，怎么會有這樣的結(jié)局？一個由一家國際知名公司作的收益分析，為什么會出現(xiàn)這樣尷尬的狀況呢？事先為什么沒有足夠的預(yù)警措施和進程監(jiān)測？我想這些都是我們的本土企業(yè)今后在選擇國際4A公司時首要需要考證和思量的。
事情到了這一步，結(jié)果是可想而知的。最后，奧妮與奧美的合作終止。從此以后，奧妮再也沒聘請過國際4A廣告公司代理市場推廣業(yè)務(wù)。
這年，奧妮持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到1995年的水平，市場占有率也從12.5％跌至不足4％。于是奧美的一通“經(jīng)典案例”最終成為了阻止奧妮前進之路的“剎車劑”。
對于此，我們認(rèn)為，奧美很難說自己沒有一點責(zé)任。對此奧美仿佛有自己的一套說法：“國內(nèi)企業(yè)的市場運作預(yù)算分布的模式影響了代理公司的業(yè)績，這對奧美的整合營銷業(yè)務(wù)拓展不利。并且做了一個比較：“國外客戶的廣告費用一般會這樣規(guī)劃：5%用于調(diào)研，10%用于拍片，15%給創(chuàng)意公司，其余70%用于媒體投放，但國內(nèi)客戶更愿意拿出95%投放媒體，最后能夠到奧美手里的寥寥無幾�！薄�
“企業(yè)接受“360度品牌管家”的方案，需要企業(yè)更大的投資。所以，在奧美給出建議后，企業(yè)再去找價錢便宜的咨詢公司去實施，奧美協(xié)助監(jiān)督咨詢工作。”
其實明眼人立馬就可以從這話里聽出弦外之音來：這是并不完全是奧美的策略失誤，而是由于本土企業(yè)不愿多出錢，雇用一些不好的代理公司執(zhí)行項目造成了項目的失敗。這是奧美在檢討自己，還是在推卸責(zé)任呢？相信諸位看官自己心里一定都有數(shù)，無需筆者多言。”
奧妮總裁黃家齊的話我想非常值得4A們深思： “奧美我承認(rèn)它很厲害，不過它不熟悉國內(nèi)企業(yè)”，“就我自己觀察，它同國內(nèi)企業(yè)合作成功的案例，幾乎沒有�！�
“奧妮皂角當(dāng)時賣了１２億元，奧妮首烏賣了２１億元，３３億元的銷售額證明公眾與市場還是接受這個產(chǎn)品的。但奧美的確對我們公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生了影響，１９９９～２００１這三年當(dāng)中，公司出現(xiàn)了一些問題，這導(dǎo)致了公司在市場推廣、營銷策略等方面發(fā)生了偏差，但這不是理念的動搖。這段時間我經(jīng)歷了與奧美公司合作的失敗，這是我最痛心的。奧美公司在中國所做的成功的案例不是很多，但這不否認(rèn)它確實是一個很好的、優(yōu)秀的公司，經(jīng)過了這個失敗之后，我重新反思廣告的美與廣告的實際訴求之間的關(guān)系。認(rèn)真看哈藥六廠的廣告，你說他是美的嗎，也不美，但關(guān)鍵是定位準(zhǔn)確，任何一個公司都不可能靠一個廣告通吃天下。就奧妮公司的產(chǎn)品來說，這些產(chǎn)品并沒有單純地列舉出來哪些是適合兒童的，哪些是適合青年人的，哪些是適合老年人的，我們沒有定位在一個單一的群體上，廣告定位過多的唯美實際上限制了產(chǎn)品的消費群體，過于唯美的追求反而淡化了對產(chǎn)品本身的功能的訴求。與奧美的合作讓我們花了很多的錢，至于花了多少錢就不再提了。但實事求是地說，國外這些４Ａ公司的確使奧妮公司大傷元氣，所以，我們對于下一步該怎么走確實有些迷惘，這也是近兩年來奧妮公司比較沉默的原因之一。”
同時,對奧美寄予厚望的業(yè)界群雄也不由得大騷其頭,奧美這是怎么了?更有一些原本就對奧美不甚福氣的本土廣告公司伸出了投票的腳。對此結(jié)局,不知奧美們作何感想？！
從奧美操作奧妮失敗的案例中，我們完全可以得出這樣的啟示：我們知道，任何一個廣告運動都必須是切合企業(yè)的實際情況來的，無論這家企業(yè)的資本實力如何強大，在一個產(chǎn)品上的投資也是有其最大承受限度的。
特別是中國本土企業(yè)來講資本實力都不是很強大，往往都是依靠其他的產(chǎn)品有限的積累和銀行的滾動來支撐。
可能我們也應(yīng)該理解奧美一貫的操作慣性使然，長期為世界大型公司作策劃，也許他們已經(jīng)習(xí)慣了大手筆的投入。但是這樣的慣性在中國市場卻極易為企業(yè)帶來“災(zāi)難”。
我們看到，在奧美為奧妮的整合廣告運動中，一場轟轟烈烈的廣告運動花了幾千萬，與此同時，免費派送等市場促進活動的投入又是以千萬計，在不到半年時間里，新皂角密集投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。
幾千萬的廣告投進去,市場沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。此時奧妮的財政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。奧美實在不應(yīng)該拿著以往運作其他的世界大品牌的模式來運作，試問奧妮能像IBM一樣拿出幾個億的美金來投入嗎？
因此，縱觀奧美失招的過程，也許我們這里的剖析還不能全面解答諸位對奧美失敗根由的疑問，但是從中我們至少可以看出這個問題。什么問題呢？那就是由于過分追求廣告運動轟動效應(yīng)，忽視了對市場的培育和解決消費者對產(chǎn)品功能屬性的認(rèn)知問題。慣于進行大手筆的行銷投入，卻忽視了對企業(yè)的經(jīng)費承受力的評估。
歸根到底一句話，奧美目前還不熟悉在中國操作行銷運動的規(guī)律和方法，在操作中照搬了許多在國外的理念和技巧，但是事實證明，這些“先進”的技術(shù)至少在目前還是不適合中國市場和中國企業(yè)的。